企业托管：托起文化企业的明天

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——中国唱片总公司托管组组长李耀强访谈

对文化的崇尚和追求，历来是我们这个民族的一条发展主线，但是，进入20世纪90年代以后，随着市场经济的不断深入推进，文化生产领域的管理体制和经营机制也发生着翻天覆地的变化，其中绝大多数单位走的是自我变革和发展的路子，而中国唱片总公司（以下称中唱）于2007年起，却开始走上一条独特的发展道路——托管经营。托管经营在文化产业领域还是一件新鲜事物，其管理方式、特点怎样，托管效果如何，成为文化产业领域关注的问题。本刊记者带着这些问题，对中唱托管组组长、中国诚通集团（以下称诚通）董事、党委副书记李耀强做了较为深入的访谈。

一、托管有别于包办

记者：简单地说，企业托管就是一种委托经营行为。在诚通受托经营中唱的过程中，如何定位与出资人、企业经营层的关系？

李耀强：对于这个问题我们是这么考虑的，首先，诚通是受出资人——国资委的委托来对中唱进行管理，所以一方面要对国资委负责，同时在一定程度上诚通行使的是出资人的职责。既然如此，我们就不能完全代替经营者，不是包办公司一切事情，而是要依靠和支持企业经营层，和他们有一个恰当的分工。中唱存在很多困难，需要做一些必要的调整和大的重组才能够更好、更快地发展起来。所以，这时我们会用积极的态度介入它的管理，积极地行使出资人的职责，这个定位是需要我们把握的。其次，我们需要充分考虑到文化企业的特点，包括它的文化、人员结构、运作方式，还有历史沿革等特点。

二、托管的目标就是使中唱走向新生

记者：中唱有别于一般企业的属性，国家也有有关文化企业改制的政策，诚通托管后有什么联结一般企业和文化企业的政策通道？

李耀强：现在国资委的定位是出资人，从下一步《国资法》出台的情况看，它更是一个纯粹的出资人。出资人和主管部门有所不同，比如广电总局、新闻出版总署有出台行业政策的权利，而国资委没有。从出资人代表的角度讲我们能够做的事情，一是从出资人的角度对企业给予支持和指导。二是对经营者进行有效激励和约束。从激励和约束角度讲，主要靠制定和实施一些考核的制度来对企业的发展起一定的影响。我们会积极与广电总局、新闻出版总署等行业主管部门争取相关政策支持，但从长远看，更重要的是帮助中唱形成自我发展的能力。总是在一种政策保护下做事，对自己的竞争力也是有影响的。还是要靠公平的环境来竞争，因为现在已经有很多不是什么意识形态的东西了，已经娱乐化商业化了。

记者：诚通如何看待中唱的价值，以什么样的指导思想和管理措施开展工作？

李耀强：我们在托管中考虑的首先是一个社会责任问题，单从经济上看，中唱创造的经济价值并不大，而且多年来处于亏损状态。而且从未来看，即使发展势头良好，在一定时期内，它的经济效益也不会很好，因为目前这个行业总体上还不是一个很景气的行业。但是，中唱的社会效益确实很大，我曾经和中唱的老干部们讲过这么一段话，他们也很接受这段话：中唱公司不是一般的公司，从一定意义上讲，中唱的百年历史代表了中国唱片业的百年历史，这个历史我们一定倍加珍惜。目前无论是国有的还是民营的，像中唱这样的规模和有很长历史传统的企业还不多。所以，尽管中唱目前有很多的问题，但它所拥有的历史财富，还没有其他企业能够替代。如果我们做不好中唱或者关掉它，那就等于把历史割断了。从这个意义上讲，我们是以这样的责任意识来要求把中唱搞好的。但我们又要在市场经济下做这个事情，所以中唱还是要靠自身去开拓市场，实现赢利。因此，在我们对其进行重组的原则中，其中一条要求就是发扬、保护中唱品牌一定要和市场运作结合起来。

基于这样的认识，对中唱的问题我们是这样一个指导思想，就是通过重组等措施，使它走向新生。走向新生有这样几个标志，一是它能够在新时期文化建设中发挥一个独特的作用。文化建设有不同的主体，比如国家的文化事业单位、民营的文化企业，外资企业等等，作为国有企业的中唱来讲，在主流文化中应该有其独到的东西，它既不同于一般的国有事业单位，也不同于民营、外资企业。二是要有较强的市场竞争能力。如果没有竞争能力，你就是想发挥作用也没人理你的。喜闻乐见是前提，否则没人要你的产品，你主观再高雅，再怎么说是弘扬主旋律也是没用的。三是要有一定的赢利能力。当然，这不是中唱最终追求的一个目标，但作为一个企业，要生存要发展就必须能够赢利，能赢利就说明得到了市场认可，否则就很难发展。这是我们对中唱的一个指导思想。

说到管理措施，我想就是一句话：收缩、集中、创新相结合。收缩和集中是想解决当前的问题，因为中唱当前的问题就是战线拉得太长，曾经设计了六大板块，有二十多个全资、控股和参股公司。战线长管理就分散，就各自为战，这也是造成企业困境的一个很大的原因。收缩战线就是把力量集中到主业上来，因为以中唱现在的规模看，根本没必要去搞二十多个公司，这种组织结构和它的规模是不适宜的。而这种分散的方式也造成了内部的竞争，形不成公司的整体优势，白白增加了管理成本。所以，要采取集约化的管理，调整一下管理方式，比方说把发行部门集中起来，把编辑这块统筹起来（不是集中是统筹，否则编辑这块就没有个性了），这样有计划有步骤地推进，各分公司之间就不会自己打乱仗。我看过过去的一些题材，有区别但不大，由此造成了内部竞争。这两个措施的实施目的是解决当前的生存问题，能够使之活下来。但是，在目前新技术飞速发展的情况下，媒介也需要不断创新，如果没有创新，发展是不可能的。

记者：生存的问题解决后，更重要的任务是对未来的设计和安排，在这方面诚通有什么构想吗？

李耀强：我们重组工作的总体目标是通过收缩战线、消灭亏损、突出主业、优化资源，使中唱公司成为主业突出、结构合理、有较强市场适应能力和一定赢利水平，在先进文化建设中发挥独特作用，在业内具有较大影响的行业领先公司。具体来说，一是调整总公司定位，组建多元化的新主业公司，即在高度精简的基础上保留总公司，将其定位为版权管理、股权管理、版号管理，并争取评奖权等公共资源；新主业公司定位为依托总公司的品牌和版库优势，通过集中全系统资源，采用市场化的方式发展成为以音乐内容制作为核心业务的专业化公司，建立起新的运营和管理模式。二是关停并转一批企业，盘活并处置一批资产，退出一些业务领域，即对连续两年亏损，近期扭亏无望或规模较小，不具备经营价值的公司实施关闭；对主业没有帮助，短期也不适合中唱经营的业务稳步退出。三是精简人员，即通过以岗定员、竞聘上岗等方式多渠道分流员工，尊重优秀人才的个性并注重发挥其特长。

三、破除障碍，转变体制机制

记者：经过一段时间的托管，诚通对中唱内部的运营体制和机制状况有了一个全面的认识，那么，在诚通看来，中唱当前存在的最大发展障碍是什么，诚通又是怎么加以破解的？

李耀强：目前中唱最大的问题是现在的运营体制和机制不能把中唱内部凝聚起来。这种凝聚包括将来的价值观能不能使大家统一起来，愿景能不能统一起来，工作方式能不能统一起来。经过调研，我们归结中唱目前面临的和存在的问题主要表现为四点，一是音像行业形势不景气、盗版猖獗，中唱业务面临空前竞争的局面，所处法律环境也不健全；二是经营效益差，缺乏持续有效的赢利业务，资产负债率虽然不高但流动性较差，资金短缺；三是公司战线过长，缺乏明确的发展方向，没有起到凝聚人心的作用；四是管理内控机制工作薄弱，投资收益低。此时，对于中唱来讲，有三件事要弄清楚，解决好：一是找到内部的凝聚方式，从领导层到员工，大家要有比较一致的价值观和愿景目标，比较一致的工作方式。没有内部的凝聚力，战斗力显然就不足；二是要有充分的灵活性和可塑性，要能及时适应市场的变化；三是持续发展，但如果前两个做不到，持续发展就更难做到。可以说中唱现在这三条都不具备，所以说它还不能称为一个健康企业或者说它还不具备一个健康企业的基本要素。

针对这三点，我们做了两件事情来突破障碍，一是做一个重组整体方案。我们理解这个方案是一个过程，在这个过程中去统一大家的思想，解决大家的一些认识问题，让大家都参与进来，使之成为一个真正可行的方案。二是解决当前急迫需要解决的问题，那就是把方案精神贯彻下去。在这个过程中，我们从三个层面展开，首先把原中唱领导班子成员全部吸收进来，和托管组一起做这个方案，分工负责几块工作。这个方案我们一起讨论了六次，过程中也有一些分歧，但经过充分讨论，到第六次就基本统一了。其次向中唱老干部宣讲方案，得到了大家充分认可。在这个基础上，我们向中唱本部全体职工和二级公司党政一把手宣讲了重组方案，得到大家的认可和支持。通过对方案的宣传和执行，来解决中唱目前体制和机制中存在的问题。这是一个包括战略定位、组织结构、运营机制等的全面调整重组的方案，系统地全方位地推动，使之一步步变为现实。

记者：中唱在被托管前的2006年，销售收入是2.11亿元，利润是负600万元。在实施重组方案过程中，管理有了哪些变化，经营状况如何？

李耀强：目前，我们主要是调整了领导体制。托管组成立以后，我们和中唱班子有个分工，我们从出资人角度出发不能越位，同时考虑到中唱的现状，我们做积极的出资人——第一是重组方案由托管小组制定，日常的经营工作由中唱的经营班子负责，这是大的原则。在具体工作上我们也做了一些分工，比如重要的人事任免要报托管组，防止短期行为影响长期安排；对资产的大规模处置要经过托管组同意；融资安排需要上报托管组；中唱领导班子认为需要我们协助的工作托管组也介入。这四件事托管组要管好，其他的工作完全依靠中唱的班子和员工，托管组不介入日常经营工作。至于其他方面的变化，因为我们也是刚刚实施重组，方案还没有完全推进，正在一步一步走程序，一项一项落实，比如内部的债务整合重组、资金的重组。这样就降低了一些经营成本，当然这只是局部性的。而真正的重组是我们按照方案一步一步全面推进。目前的经营状况已经实现赢利了，据统计到2007年底实现利润1300多万元。虽说这种赢利还比较脆弱，但对职工是一个鼓舞。赢利的来源一个是在主业生产上使成本有所下降，另一个是推动中唱原有在都江偃做的一个项目成功完成（都江偃文化产业园）。但客观地讲，这个赢利基础并不是很扎实，还是靠一两个项目来实现的，而非因体制机制自生的，带有一定的偶然性。但总体上还没有到自然产生利润的程度，“东方不亮西方亮”的机制还没有完全形成。要实现彻底生存就要发展这种生存的机制体制。文化企业很大的一个问题就是要建立一个赢利的商业模式，而这种模式要能让投资人看得很清楚，而且它要持续地为投资人带来现金流和利润。

四、企业肩负双重责任，企业需要企业家

记者：在托管过程中，您对管理文化企业有什么感受？

李耀强：通过这段时间的托管，我个人认为，一般企业托管文化企业有利有弊，从弊的角度看，比如我们对唱片业是外行。但从另一个角度看，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，中唱无论怎样它首先是一个企业，然后才是属性问题，才是文化企业。所以我们会从企业的一般规律出发去考虑中唱的问题。我在中唱的职工大会上向职工讲，十六大把文化业分为文化事业和文化产业，中唱肯定属于文化产业，具体讲就是文化企业。那么企业最基本的一条就是能够赢利，能够自我持续发展，而不是靠政策使你能够生存、能够发挥作用。强调文化企业的社会效益无疑是正确的，但立足点必须是经济效益，如果只有社会效益没有经济效益，靠政府拨款，政府支持，那你就回到事业状态去。我在中唱开重组会时说了两句话，其中一句就是，隔行不隔理，我会把过去做企业的经验和体会同你们相互切磋，影响大家。所以非文化企业托管文化企业肯定有它好的一面。

其实，经济效益和社会效益也不是完全对立的关系。作为一个国有企业，其社会效益是它的一个基本准则，但如果认为一个好的、符合社会主流价值观的文化产品一定会赔钱，这也是片面的，很可能是低估了人民群众的欣赏水平，或者说是我们的水平有问题。所以我们要用企业思路看问题。但企业思路不等于说是违背社会公德，有些人是把这个问题对立起来了，好像讲社会效益就得赔钱，这是不对的。所以在重组中观念转变是第一位的。文化行业最晚进入市场，观念滞后于其他行业也是正常的，这与我们的改革进程有关。所以我说，只要是一般的竞争性企业（垄断性企业除外），它们的基本规律是一样的，不能过多强调特殊性，否则就会走入误区。

记者：文化产业需要从企业角度来做，在您看来，领导一个文化企业的管理者需要具备什么样的素质？

李耀强：文化企业的领导人首先应该是一个企业家。文化企业的领导人他可能在懂经营、善管理的同时很熟悉文化事业，擅长文化创作，这会是一个很好的企业家。但不能倒过来——只懂文化，不懂经营和管理。懂文化，熟悉文化，熟悉专业，让他负责宣传，策划一个项目会很不错，但他如果不是企业家，让他把这个企业做好那是很困难的，因为企业的成功最终是要靠企业家来完成的。既懂文化又懂经营管理，这是最高境界。如果两者不能兼备，我觉得宁可找一个不懂文化的企业家来做这个企业。当然，既然能当企业家，他就肯定具有一定的文化水准。管理一个企业，在看到共性的基础上，也一定要看到个性的东西，比如说制造业的生产要素中技术装备很重要，生产过程是流水线作业，生产过程必须符合这套程序，如果只谈人的积极性就不现实。但中唱这种企业就相反，技术因素可能并不是很重要，装备也不是很重要，因为这个东西没多少钱，而创意、人的因素是第一位的，它的积累很多是无形的，很多东西是在人的脑子里边；同时，现在的产品又不是大批量的，更多的是个性化产品。所以调动人的积极性是第一位的，因此在研究文化企业的体制机制创新和管理等问题中，更多的是要考虑怎样发挥人的创造性精神。这也是一个文化企业家应具有的基本素质。