以连锁经营为基础强化发行中盘的主体功能

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——关于地方发行集团发展战略的思考

地方发行集团［1］一度引领出版改制的风气之先。现阶段，转企改制、上市融资日渐成为各省域新华书店发展壮大的主题词。在改革加速推进的同时，很多业界精英和学者对发行集团的前景进行了冷静的思考。如开卷图书公司总经理孙庆国先生提出，地方发行集团应该做零售，做大连锁，做中国的“巴诺”，而不是“英格拉姆”。［2］浙江发行集团总经理周立伟先生则认为，中国书业缺少全国统一的“中盘”，这是多年来困扰书业发展的瓶颈，是中小出版社和中小书店始终长不大的症结所在，浙江发行集团未来的发展目标就是做全国书业的“中盘”。［3］地方发行集团未来的发展战略究竟如何定位？是做“中盘（批销）”还是做“连锁(零售)”，或者兼具二者的功能？这是一个值得探讨的问题。质而言之，地方发行集团如何处理好中盘商和零售总部的不同角色定位，在实践中怎样进行取舍或使二者并行不悖？本文拟从当下书业企业所面临的发展环境入手，通过对行业“中盘”和“连锁”的梳理分析，试图寻找地方发行集团在激烈市场竞争中的发展指向。

一、“连锁”和“中盘”建设现状

1．行业成长环境和未来发展趋势不容乐观

首先从全行业宏观格局来看，全国出版业的利益格局正处在重大调整阶段，主要呈现出三个方面的特点：一是行业整合和业外资本的进入，使出版业的发展面临更多的机遇和更大的挑战。随着行业集中度的提高和出版主体两极分化的加剧，发行环节尤其是分销渠道的重要性将更加凸显，其中的竞争也更趋激烈。二是出版业内部正在形成新的竞争格局，地盘经济的行政壁垒逐渐被打破，统一的全国图书市场逐步形成，利益分配格局进入重新调整阶段。三是科学技术的应用不断促使出版业从传统向现代升级，这从根本上改变了出版业原有的生产方式和产品结构，读者的消费观念和消费方式也将随之发生根本性改变。

其次，从行业小环境看，随着教材招投标、免费教科书发放、教材循环使用以及“教辅减负双限”等一系列措施的出台，加上“十一五”期间在校学生数量的锐减，教科书出版在“十一五”期间将全面步入微利时代。“新华系”多年来赖以安身立命的“教材饭”日薄西山，利润危机已经威胁到新华书店的生存和发展。雪上加霜的是，各发行集团的转企改制必须支付巨额成本；一般图书的市场规模徘徊不前，成本增加，利润降低，图书大卖场对销售的拉动又带来造货和库存的持续增加；多数发行集团的物流配送和信息平台建设还不足以支撑本地区连锁经营全面铺开，而分食零售市场这块蛋糕的经营实体越来越多；因为诚信缺失，供销信息不畅，退货加剧，资金链濒临断裂，社店关系亟需进一步改善。

出版政策和环境的改变，出版发行产业链不和谐的现状，促使新华书店主营业务进行转型成为必然。是以壮士断腕的勇气改变传统的垄断的生存发展模式，全力培育全新的市场竞争主体？还是依然寄希望于行业政策给予的日益稀薄的垄断利润来维持脆弱的生存，得过且过？答案不言自明。

2．“连锁”发展力不从心

近几年，随着文化体制改革的日益深入，地方发行集团从计划经济体制下的酣睡中渐渐苏醒，利用多年来积累的渠道和资产优势，在连锁经营方面发展迅速，现已成为图书零售市场的中坚力量。

与白手起家的民营书业企业相比，地方发行集团在经过财权上收和省域整合之后，具备了自身独特的优势：一是遍布全省的数百个自有网点的分销能力；二是各新华书店都拥有处于城市黄金地段的销售门面；三是经过多年积累而形成的新华书店的金字招牌。不过，随着各省的连锁经营渐成星火燎原之势，连锁经营的难度系数越来越高。撇开很多省基础物流和信息平台建设不到位的因素不谈，仅就准确采购、规范管理两大连锁要素来看，多数省份的新华书店还谈不上做到了连锁经营，更不用说盈利了。连锁的各个环节环环相扣，一旦某一环节出现问题，连锁也就变成“锁链”，既锁住了自己，也将把上游抗风险能力较弱的出版社拖垮。现在已经开始有出版社人士指责新华书店实施连锁化“动机不纯”。实施连锁需要强大的信息系统和物流系统，新华书店对此已有共识，但是正在面临严重的误区。如对于信息平台的建设，“一些新华书店没有把信息化提高到战略的高度……由于系统设计过程中没有基于需求，没有充分反映批销、物流、零售等部门的意见，导致系统和实际要求不符，不得不一改再改，甚至推倒重来。”［4］

连锁店的发展是在买方市场的平均利润降低的市场环境下，靠扩大规模争夺份额实现扩张的。在这个市场，软件和硬件环境的差距将逐步缩小，不再成为竞争要素，也很难有明显的市场空白和机会性的获利空间。每一次卖场的扩张，每一份利润的来源，都是在资本的强力支持下的硬碰硬的市场博弈的结果，所以资本规模起着决定作用。［5］由于连锁店的推行与扩张需要建立起新的融资渠道，即使底气不足，发行集团的上市欲望依然日渐强烈。2006年上海新华传媒的上市给书业界带来震撼，2007年又有新华文轩在港上市，然而，吃到螃蟹的人只会是少数，后来者将可能永远失去这样的机会。

3．“中盘”建设遭受冷遇

上个世纪80年代，针对书业的“三难”问题（即出书难、买书难、卖书难），业界提出了“一主三多一少”的口号，其中的“少流通环节”逐渐被演绎为“取消中间环节”，国家宏观政策也随之做出重大改变，出版社开始自办发行，产销见面，新华书店在除教材之外的图书批销环节的垄断地位被彻底打破，并日渐式微，批发商的角色似乎已可有可无。

90年代，书业步入买方市场，出书品种急剧增长，大书城建设拉开序幕，一个统一开放、竞争有序的大市场有望形成。随着市场的发展，出书品种和数量大幅增长，一般图书零售市场开始发生变化，众多小规模出版社的发行服务能力弱，无法支持自身的业务需求和各零售店的多品种、小批量、随机分散的销售供货需求。面对流通的压力，多数中小型出版社又开始希冀有可以依托的强大的中盘，以保证货畅其流。针对这种情况，陈昕先生首先撰文《图书市场呼唤中盘雄起》，［6］提出组织大流通必须建设大中盘，一个大的市场，完善的流通体系中不可以缺少批发商。对陈昕先生的呼吁，书业界响应者甚众。自此以后，中盘商缺失的问题重新受到业界重视。

弹指一挥间，建设大中盘的呼吁已过去十年有余，返观中国书业流通领域，中盘商的成长仍然缺乏水土滋养，依旧是步履蹒跚。单从批发业务来说，不仅无法再现往日辉煌，而且显现出衰退之势。一方面，上游大社、强社和实力强劲的出版集团牢牢掌控着本版图书的发行权，自建的铺货渠道已遍布全国，多数出版商都不需要中盘，尤其不愿意让中间商分食来之不易的利润。与此同时，上游并没有形成全国统一的市场竞争格局，产品同质化现象严重，多数省域出版社针对的只是区域市场，地方发行集团作为代理商，无法代理多个省市的同质化产品。中盘商陷入了一种欲进还退的尴尬之中。另一方面，各省市新华书店纷纷成立发行集团，并逐步向连锁经营的方向发展，民营和国有大书城不断涌现，越来越多的零售店直接从出版社采购并获得了优惠，逐步放弃了批发商。更有大书城的老总公开表示不需要中盘商、批发商，于他们而言，“取消中间环节”已成定局。

这样一来，市场格局两头大的局面已现端倪，处于中间位置的批发商，用武之地渐变渐小，上中下游的行业规则又将面临重新调整。在发货的折扣让步上，批发商在出版社眼里已经等同于零售商，批发的生存空间被无限压缩。历经十多年的市场调节和寸金不让的讨价还价，现阶段书业市场流通的利益分割折扣已约定俗成，批发商一旦加扣，零售店和出版社都不答应。两头夹击，使批发商失去了利益保证，难有发展与扩张的能力。

二、连锁和中盘的定位

地方发行集团的主营业务究竟向何处拓展？这是未来不容回避的问题，也许还要摸着石头过河，也许有可资借鉴的经验，不过市场不会等待，只有在思考和实践探索中，才能找到前行之路。

1．做好省域连锁，以专业性或区域性中盘功能实现域外扩张

长久以来，书业“中盘”的概念含混而宽泛，没有准确定义。“中盘”一词现在已成为书业所有中介服务的简称，图书批发商、代理商、连锁店总部都是书业所谓的“中盘”。大体而言，所谓“中盘”，就是指专门为全国中小型出版商提供市场推广及付运服务以及向独立零售商及小型批发商提供采购及储存服务的中介服务平台。从连锁的角度看，连锁店总部也兼具中盘的功能，只不过连锁总部的功能更多，业务上专供自己内部渠道的网点。［7］如果在更宽泛的意义上看中盘，联系书业上下游的关系审视省级新华书店的中盘功能，其中不乏文章可做。

根据专业人士对欧美、日本出版业的调查，发现无论美国还是日本都有十年左右“批发无用论”的历史阶段。回头来看，中国也有十年“批发无用论”阶段，当这个阶段过去以后，人们开始重新思考这个问题。欧美产生了商品细分原则：不是所有的商品都需要中间环节，也不是所有的商品都不需要中盘，这是由商品的性质决定的。但凡市场需求面窄、价格高、生命周期长的商品是不需要中盘的。而但凡市场需求面宽、生命周期短、价格低的商品都需要中盘，食品、服装、日用百货、五金和文化用品包括书籍，就是这类商品。如果人为地取消中间环节，那么这类商品的市场半径如果超出了一定的范围，边际效益会是零。也就是说只有通过牺牲市场覆盖能力来取得效益，如果要争取更大的市场，必须依靠中盘的运营和服务。［8］

实际上，近几年来，业界尤其是中小型出版社和零售商对既能整合上游产品又能整合下游渠道资源的大中盘商期待已久。根据前文分析，我们有理由作出如下判断：目前来看，中国书业中盘商的分销、仓储、物流配送、上下游信息平台功能对中小出版社和中小书店成为必需；地方发行集团作为区域性分销商、代理商、零售商的集合体，承接全域产品，整合并掌控省内市场，在经验和实力日渐强大的前提下向域外扩张，通过市场的兼并重组和优胜劣汰，逐步整合并掌控全国性的分销和零售，在连锁经营的支持下发展为多个大区域性或专业性的中盘商，这是值得期待的。

2．以“整合为王”，逐步掌控专业或全域产品和市场，建设“大中盘”

在理论上，中国书业出现大中盘的可能性是存在的；在实践中，也有新华人在倾力实践大中盘的理论。

“中盘”的内涵不仅仅指书业流通的中间环节，它更重要的是要发挥中盘的调控能力。产品在出版社手里，市场在销货店手中，地方发行集团只有一手抓产品，一手抓渠道，然后才会有中盘。

现在出版业两极分化加剧，大社越来越强，小社越来越难，大店越来越受关注，小店越来越孤掌难鸣。建设中盘的关键之一是解决小社、小店的问题，因为现阶段只做大社还不能满足市场多元化的需求。在出版的上游和下游，市场经济的“二八定律”依然是书业界竞争格局的真实写照，这种态势也在很大程度上决定了当下发行和零售的业务构成。现在还有一种新见解：美国“连线”杂志主编克里斯·安德森提出的“长尾”理论认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额，就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。［9］“长尾理论”已经成为一种新型的经济模式，被成功应用于网络经济领域。这个理论与二八定律正好相反，它相信无数非主流产品在大中盘的作用下一样能够占据主要市场份额。无论是“二八定律”还是“长尾理论”，都特别强调中盘在市场流通和营销中举足轻重的作用。［10］这对于书业后起之秀，对于想把中盘做大，以大平台、大架构来带动和满足小社、小店、小众和小需求的地方发行集团，是非常具有启发意义的。

浙江新华发行集团总经理周立伟是带头实践“大中盘”理想的领军人物之一。周立伟认为，书业现在要强调“整合为王”，在一个供应链里，谁都无法通吃，而浙江新华发行集团已经建好了整合的基础设施，具备了整合的实力。他们以区域市场整合全域产品，再整合全国市场、整合实体和虚拟市场，“整合产品多，市场会来找你；整合市场大，产品会来找你。”［11］2007年1月，浙江新华发行集团通过四个步骤开启并实施“中盘行动”：通过社店联合获取产品；省内连锁向省外连锁发展，实体贸易向虚拟贸易延伸；先整合区域市场，再整合全域产品，进一步辐射全域市场；打造博库书城的立体品牌及B2B（书店批发）、B2C（个人购书）、B2G（单位团购）功能网站。

目前，上海新华传媒和四川新华文轩两家上市公司也在“中盘”建设上积极行动。2006年8月，分布在全国25个重要城市的“新华文轩”出版物批销公司同时开业，此举标志着四川新华文轩连锁股份有限公司斥资5000万元、精心筹备近一年的中盘连锁营销网络正式启动。至此，该连锁公司的教育出版物直销、门店零售连锁和中盘批销三大分销渠道建设基本完成，成为新华文轩新商业模式的“金三角”。2007年2月，新华传媒中盘事业部与陕西世纪锦绣教育图书有限公司就大中专教材的全国推广和发行签署战略合作协议，标志着新华传媒在打造“教材中盘”的方向上开始发力。与世纪锦绣的高校资源、经销商网络整合后，新华传媒中盘事业部在大中专教材市场的销售业绩将得到大幅提升。［12］

3．从连锁到中盘：上下游共建和谐产业链

实践证明，连锁和中盘的功能还存在相互联系、彼此依赖的一面。只有在连锁后，中国书业的“网状组织”结构出现，连锁经营形成图书产品规模，产生数十万品种的周转需求后，以快捷的信息交换平台和高效的物流配送服务为基础的中盘商才能有用武之地。中盘商在整合大批量的图书品种并取得下游连锁总部或其他中小零售店的供货权以后，其对上下游（即出版社和销售终端）的话语权都会明显增强，从而具备了生存发展空间。同时，连锁总部以其数量可观的零售点为筹码，具备了较强的与供货商的价格谈判能力，从而有效地降低采购成本。

以连锁经营为基础，以发行中盘为主体，地方发行集团应该在出版产业链的整合和渠道畅通上有更多的作为：坚持以服务为核心理念，以基础实施建设和后台供应能力为后盾，逐步发展成为出版产业链中不可或缺的“中枢”，以涅槃之势脱胎换骨，推动上下游共建和谐互利的出版产业链。就实质而言，未来书业发行的竞争，最后的较量就是看谁的后台供应能力更优秀、谁的专业化程度更高、谁的流程更完善、谁能够持续低成本运作。这需要书业各个环节在形成利益共同体的条件下，协调一致，才能使一加一之和大于二。这也是新形势下省域新华书店作为书业中盘企业和成熟的市场竞争主体应该着力实现的战略目标。

注释

［1］省新华书店系统的称谓各不相同，为行文之便，本文以“地方发行集团”指称各省新华书店系统，在突出强调“新华书店”品牌时，以“省域新华书店”指称之。

［2］孙庆国. 中盘建设十年再回首（中）. 出版商务周报，2006-11-29

［3］周立伟. 新年阐释浙江新华2007中盘行动. 中国图书商报，2007-1-27

［4］［11］韦英平、何文静. 我们需要什么样的新华连锁？出版人，2006（23）

［5］孙庆国. 中盘建设十年再回首（下）. 出版商务周报，2006-11-29

［6］陈昕. 图书市场呼唤中盘雄起. 中国图书商报，1996-11-13

［7］从理论上说，做连锁和做中盘在利益取向上是相冲突的，因为中盘是开放式批销，下游零售店越多越好，而连锁总部的职能定位于自成体系的垄断性经营，如果向外批销，势必损害自身利益。

［8］周立伟. 构建和谐产业链，提升产业实力. 出版商务周报，2007-1-10

［9］克里斯·安德森. 长尾理论. 北京：中信出版社，2006

［10］大社不需要中盘商，是因为自身已经具备做批销业务的能力。

［12］陈刚. 新华传媒牵手民营试水教材中盘. 出版商务周报。

（本文作者单位：武汉大学　湖北长江出版集团）